Faire confiance au groupe, un enjeu important pour l’efficience du groupe

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Dans ce 2e épisode de cette nouvelle saison, nous explorons la notion de confiance en groupe.

Nathalie Esain, Christelle Fournier et Christian Wirth discutent sur des sujets liés au travail d’équipe, la gestion de projet, les démarches collectives et citoyennes.

Un article complémentaire est disponible sur le sujet faire confiance au groupe, un enjeu important pour l’efficience du groupe? :

https://bit.ly/3wWJKTK

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Christelle Fournier : https://www.christellefournierpermaculture.com/

Christian Wirth : https://intelligencecollective.ca/

Sommaire de l'épisode

Faire confiance au groupe, un enjeu important pour l’efficience du groupe

N’avez-vous jamais rêvé d’un groupe où tous les membres aient une confiance totale les un·e·s envers les autres, mais aussi chacun·e envers le groupe, afin de voir les ressources insoupçonnées du collectif se mettre au service d’un projet, plus grand, plus noble ou plus efficace que vous ne l’espériez?

Bien que le groupe soit une union volontaire autour d’un objet lien (un groupe de musique a comme objet lien la mélodie, une équipe de soccer a le ballon, les danseur·se·s ont la chorégraphie) avec un but commun, il n’est pas évident de trouver cette symbiose qui permet l’efficience du collectif.

Des règles d’inclusion ou d’exclusion y sont présentes. Des rôles et des places y sont dessinés. Des modes de fonctionnement y prédominent. Toute cette dynamique est consciente ou non, et le tout crée une dynamique de groupe qui, au final, n’est pas toujours saine.

Cela est en partie dû à l’ensemble et à la diversité des personnalités qui le composent, à leurs vécus, leurs aspirations, et de ce fait à leurs perceptions différentes du monde.

Les individus influencent donc l’identité du groupe et le groupe influe sur la place des individus dans le groupe.

Les différents types de groupe

Nous pouvons distinguer deux types de groupes, les groupes formels et les groupes informels. Les premiers sont construits autours de règles prédéfinies, comme une entreprise, une famille, une association sportive. Les deuxièmes sont fondés sur des relations personnelles, autour d’intérêts communs, comme un groupe d’ami·e·s.

Dans cet article, nous nous intéressons principalement au bon fonctionnement des groupes formels de travail. Pour autant, les mécanismes que nous décrivons se retrouvent aussi dans les groupes informels. D’ailleurs, au sein des groupes formels, il existe différents groupes informels (comme des collègues qui déjeunent ensemble ou qui organisent un party de départ). Ces groupes se forment et se défont au gré des modifications des différents objectifs communs, ce qui, par ricochet, a un impact sur le groupe formel de travail.

Mais revenons à notre question première.

Qu’est-ce qui empêche de faire confiance à un groupe ?

Prenons pour exemple l’entreprise Québec inc. Sa mission est de faire pousser des fruits et légumes, et l’employeur·e demande aux employé·e·s qui ramassent les légumes de créer un groupe de réflexion sur la communication à mettre en place pour optimiser les ventes. Ce groupe doit remettre des pistes d’idées ou de projets.

Pour l’employeur·e, il est important d’avoir la collaboration de ses employé·e·s sur ce projet car ces dernier·e·s connaissent bien le produit, le consomment, et ne sont pas “formaté·e·s” par les tendances actuelles en communication. Toutefois, l’employeur·e peine à leur accorder sa pleine confiance parce qu’il a l’impression que ses employé·e·s ne s’investissent pas totalement. En effet, le groupe garde une certaine retenue afin de s’assurer de ne pas contrevenir aux attentes conscientes ou inconscientes qui pèsent sur lui, et donc, chacun·e ne fait que le minimum lors des rencontres de réflexion.

Il se joue alors deux problématiques.

L’employeur·e a du mal à leur faire confiance, se disant que finalement, les employé·e·s n’ont pas l’habitude de faire de la communication et n’ont peut-être pas les compétences requises.

Les employé·e·s concerné·e·s, de leur côté, ont du mal à se faire confiance sur leur capacité à générer des idées innovantes.

Mais quel est le frein à cette confiance au groupe?

Faire confiance au groupe, c’est croire aux capacités de l’ensemble des individus qui le constituent d’apporter des solutions efficientes à une situation donnée. Or dans nos cultures occidentales modernes, il est largement considéré que l’autorité est incarnée par une seule personne. Elle est la garante de l’ordre et de la bonne marche du groupe. D’une certaine manière, elle est responsable des actions du groupe.

On dit d’ailleurs, lorsque celle-ci est absente, que le groupe est laissé à lui-même. Ce qui laisse bien entendre que le groupe n’est pas autonome en soi.

D’un certain côté, c’est considérer que le groupe ne peut pas partager les responsabilités entre ses membres et qu’il a besoin d’une personne à qui rendre compte, quelqu’un·e qui ait une connaissance plus grande que les autres, qui possède les solutions en lui, qui décide quelles actions les membres du groupe doivent poser, et à qui chaque membre du groupe doit rendre des comptes.

Il y a une forme de jugement dans cette vision car elle part du principe que les membres du groupe “manquent”, qu’ils manquent de connaissances, de loyauté, d’idées, de vision, d’engagement, de discernement. Il y a alors une sorte de danger à laisser le groupe s’emparer d’un projet qui est porté par d’autres “plus” responsables.

Cette vision du groupe et de son fonctionnement est profondément ancrée dans notre culture, et est souvent inconsciente. On la retrouve dans les écoles “classiques”, dans nombre d’entreprises, et dans le politique. Elle permet de reproduire un ordre social en accordant à certaines personnes la responsabilité des groupes.

Pensez à ces parents qui désignent dans un groupe d’enfants un garant de l’ordre et du respect des règles (et on en comprend leur bonne intention!). Ce sera la personne la plus expérimentée et la plus respectueuse des règles qui obtiendra ce rôle, ce qui garantit la sécurité du groupe.

Maintenant, en remettant le pouvoir du groupe majoritairement entre les mains d’une seule personne, dans un contexte de travail, utilisons-nous toutes les forces du groupe?

Cette question est pertinente, mais à l’inverse, nombreux sont les groupes où la personne leader a le sentiment bien réel, comme dans notre exemple, que le groupe ne fonctionne pas sans lui.

Pourquoi certains groupes ont-ils du mal à se structurer sans “chef·fe”? 

Il existe différentes raisons, mais nous en présenterons d’abord trois.

La sur-responsabilité envers le projet

Ces groupes, sans présence d’une voix pour les accompagner, se retrouvent déstructurés car ils pensent ne plus avoir de repères. Leurs membres n’osent finalement pas proposer des idées ou prendre le leadership. Dans ce type de groupe, s’exposer, c’est risquer de prendre des responsabilités et de dealer avec les conséquences associées, comme l’exclusion du groupe. Si tout le monde à cette crainte-là, il n’y aura pas de coresponsabilité et donc pas de confiance au sein du groupe.

Le sentiment d’illégitimité

De la même manière, se pose la question de la légitimité. Reprenons l’exemple des ramasseur·e·s de fruits. Si la personne leader considère que leur réflexion serait un atout pour développer de nouvelles idées, les ramasseur·e·s de fruits pourraient ne pas voir quelle est leur légitimité, compte tenu des tâches qui leur sont assignées et pour lesquelles elles sont objectivement reconnus. Si ces personnes ont des doutes sur la pertinence de leur idées, ou sur le fait qu’elles puissent être jugées, réfutées, ou désapprouvées.

Elles se retiendront alors de partager leurs idées, et elles garderont pour elles ces idées “folles” qui permettraient d’être vraiment créatif.

La peur de l’échec

Ensuite, admettons que les employé·e·s proposent une solution et qu’elle ne marche pas. Il peut être difficile d’assumer qu’il n’y ait pas les résultats attendus.

Ou alors imaginons qu’une personne fasse appel à des participant·e·s qui n’ont pas l’expertise sur un sujet, afin de sortir du cadre et de générer des idées vraiment originales. Il est évident que le stress des participant·e·s va augmenter à mesure que ces personnes tentent de répondre à la demande, surtout si l’attente (même non dite) est grande. Plus les attentes envers elles leur sembleront disproportionnées, plus elles se désinvestiront pour se protéger de la peur de l’échec.

Ces différentes raisons entraînent un manque de confiance au groupe et c’est en étant conscient que les gestionnaires ou les facilitateur·rice·s pourront adapter leurs stratégies d’animation afin d’impliquer une bonne efficience dans les groupes.

Pour conclure

Faire confiance à un groupe, c’est donc permettre à un organisme d’être fonctionnel et sain.

Dans les groupes formels de travail, la relation de subordination est présente, et d’autant plus dans les entreprises fortement hiérarchisées. Il est alors de la responsabilité de l’employeur·e et des cadres d’accompagner le processus de reconnaissance de la légitimité, des compétences, et l’autonomie des personnes constituant le groupe. Cela diminue le stress, permet la créativité et laisse place à l’intelligence collective.

Et comme les différents types de personnalité que l’on retrouve au sein d’un groupe ne simplifient pas la tâche de la personne gestionnaire, c’est alors encore plus important qu’elle fasse des pas authentiques et sincères pour créer un terrain fertile de collaboration. [Nous en parlions d’ailleurs dans notre dernier article].

Et pour finir, comme ces exemples ne résumaient pas à eux seuls les freins à la confiance dans un groupe, nous vous présentons d’autres pistes de réflexions sur lesquelles nous vous invitons à vous pencher:

  • être obligé de faire parti du groupe (exemple au travail);
  • ne pas avoir de pouvoir de décision;
  • les comportements de jugements, de manque d’écoute, de transparence et de dialogue;
  • le manque de place à la vulnérabilité, de notre part et de la part des autres.

Nous espérons que ces idées vous permettront de faciliter la confiance dans les groupes et nous vous laissons nous dire en commentaires les pistes que vous aimeriez exploiter en premier!


Auteur·e·s: Nathalie Esain, Christelle Fournier, Christian Wirth

Références

  • Chédotel, F. (2004). Avoir le sentiment de faire partie d’une équipe : de l’identification à la coopération. [email protected]@gement, 7, 161-193. https://doi.org/10.3917/mana.073.0161
  • Crozier, M., & Friedberg, E. (2014). L’acteur et le système. Points.
  • Halpern, C. (2016). Identité(s): L’individu, le groupe, la société. Auxerre, France: Éditions Sciences Humaines. https://doi.org/10.3917/sh.halpe.2016.01
  • Loilier, T. & Tellier, A. (2004). Comment peut-on se faire confiance sans se voir ? Le cas du développement des logiciels libres. [email protected]@gement, 7, 275-306. https://doi.org/10.3917/mana.073.0275
  • Mangematin, V., & Thuderoz, C. (Eds.) 2004. Des mondes de confiance : Un concept à l’épreuve de la réalité sociale. CNRS Éditions. doi :10.4000/books.editions cnrs.7279